Сокращение персонала как никакая другая функция кадрового менеджмента
носит негативный характер и отрицательно сказывается на всех участниках
процесса. Можно ли сделать его менее болезненным? Автор предлагает для
рассмотрения и использования на практике социальную технологию сокращения персонала, которая позволяет снизить негативные последствия для увольняемого работника, трудового коллектива и организации в целом.

Новые технологии, а вместе с ними их приложения — продукты и услуги —
являются мультипликатором новой волны инноваций: новых НИОКР, нового
производства, нового маркетинга, новой логистики, нового финансового потока, новой организационной структуры, нового подхода к формированию человеческого ресурса. Все это — составляющие единого понятия инновационного бизнеса. В статье рассматривается новый подход к формированию персонала для инновационного бизнеса — аутстаффинг — и распределение ролей в основной организационной единице инновационного бизнеса — проектной команде.

Менеджер — это главное лицо в организации или подразделении, от работы
которого главным образом зависит эффективность их деятельности. Вопрос
компетентности менеджера является важным и первоочередным. Однако специалисты, занимающиеся подбором персонала на руководящие должности, часто допускают ошибки, что в итоге приводит к ситуации, когда менеджерами становятся некомпетентные соискатели. Модель компетенции менеджера
поможет подобрать наиболее профессионального руководителя, а кроме того, может использоваться для оценки и контроля его деятельности, формирования кадрового резерва.

На Западе технологии бизнес-анализа уже давно стали неотъемлемой частью бизнеса. Все данные о деятельности компании в корпорациях собираются и хранятся в единой базе. Менеджеры западных компаний давно уже
привыкли начинать рабочий день с просмотра свежих отчетов о деятельности предприятия. Наши организации интересуются этой технологией, но лишь некоторые из них активно внедряют такие проекты.

В статье даны практические рекомендации по регламентации бизнес-процессов предприятий, а также примерный порядок проведения работ. Автор описывает основные этапы регламентации — планирование, создание схемы бизнес-процесса, написание регламента и разработку форм документооборота. Рассмотрены типичные проблемы, которые могут возникнуть в ходе регламентации, а также варианты их решения. Затронуты не только технические вопросы, но и проблемы, возникающие в коллективе в связи с
изменением привычной ситуации. Статья может использоваться в качестве
руководства к действию руководителями подразделений предприятий.

В статье рассмотрены следующие двенадцать "золотых правил" повседневной
работы управленческой команды предприятия, которые существенно дополняют
перечень правил, приведенных в двух предыдущих статьях автора. Основные из
них касаются внедрения современных центров и систем управления производством, качеством и реализацией продукции; логистики; контроля уровня экономической недоразвитости предприятия; уточнения форм и размеров оплаты труда; регламентации процедур принятия управленческих решений; обеспечения доверительных отношений управленцев предприятия с его собственниками; создания
благоприятного имиджа предприятия и выпускаемой им продукции. Автор также
приводит правила, относящиеся к укреплению внутрипроизводственной трудовой
дисциплины.