Итак, товар произведен, ему дано имя, придан определенный внешний вид, в
восприятии потребителей сформирован привлекательный образ. На основании
качественных и количественных маркетинговых исследований разработана
концепция продвижения, полным ходом идет эффективная рекламная кампания.
Казалось бы, чего желать еще? И, правда, дело за малым — теперь товар нужно
продать. Мерчандайзинг как искусство стимулирования торговой деятельности —
тема очередной статьи этого цикла. Точнее, не мерчандайзинг как таковой, а те
непростые отношения, в которые вступают в процессе торговли основные
действующие лица: производитель, продавец и покупатель.

В последнее время все больше и больше коммуникаций осуществляется
в письменном виде: интернет-сайты, e-mail, факс, рекламные проспекты,
листовки и многое другое.
К сожалению, несмотря на целый ряд преимуществ письменных коммуникаций,
таких, как скорость передачи данных, возможность передачи больших объемов
различной информации, существует существенный недостаток: мы не можем
немедленно отследить реакцию получателя информации.

Данная статья не является методическим пособием по планированию работы
отделов продаж, скорее, это мысли вслух о принципиальной возможности
оперативного планирования норм выработки. В зависимости от технологии работы,
эти нормы могут быть количественно выражены любой величиной (встречи, звонки
клиентам и т. д.). Поскольку в разных компаниях эта задача решается по-разному
(опираясь на зарубежную литературу, на собственный опыт или сообразуясь с
пожеланиями руководства), возникла идея поставить процесс планирования на
более технологичные рельсы и вынести на суд уважаемых коллег некую заготовку.

В статье даются практические советы по организации
работы персонала оптово-розничной компании.
Автор рассматривает аспекты корпоративной культуры — определение миссии
и целей компании, свода правил поведения сотрудников, а также проблемы
подготовки и обучения персонала. В частности, предлагается подробная программа
работы торгового представителя — шаг за шагом.

В данной статье рассматривается вопрос построения стратегий
дифференцированного взаимодействия фирмы со своими клиентами
на промышленном рынке. Автор ставит перед собой несколько целей.
Во-первых, продемонстрировать важность процесса взаимодействия с партнерами
на бизнес-рынке. Во-вторых, показать возможности повышения эффективности
взаимодействия за счет применения дифференцированного подхода.
В-третьих, построить систему классификации клиентов широкопрофильного
дистрибьютора. И, наконец, опираясь на полученные результаты, а также на
стратегию дистрибьюторской компании, применяя дифференцированный подход,
построить эффективные и выполнимые стратегии взаимодействия
широкопрофильного дистрибьютора с каждой группой клиентов. Основная цель
статьи — рассмотреть возможности применения полученных результатов и выводов
на практике. Именно сейчас, владея достаточно большой долей рынка и имея
примерно 1,5 тыс. клиентов, компания, в которой работает автор, переходит
к стратегии дифференцированного подхода во взаимодействии с клиентами.

В статье указывается, что управление продажами наукоемких продуктов и
технологий является весьма сложным процессом и существенно отличается
по организации от управления продажами в других областях вплоть до
того, что многие отработанные там методы не могут быть использованы,
или используются не в полной мере в данной сфере человеческой
деятельности. Применение же предложенной модели с использованием
критериальных параметров, внеэкономических стимулов и альтернативных
решений переводит управление продажами "на твердую почву", облегчает и
упрощает принятие решений в данной области, и сокращает время
реализации управленческих решений.
Для преодоления указанных проблем авторами предложена специальная
модель управления продажами наукоемких продуктов и технологий,
основанная на широко известном в менеджменте контуре управленческого
контроля с добавлением ряда этапов и особых критериев, включая
внеэкономические.

Представлены примеры использования предложенной модели для анализа
ситуации с управлением продажами принтерами для печати пластиковых карт,
производством и продажей пищевых соусов, очисткой гречневой крупы и
продвижением инвестиционных проектов.

В статье обобщается и систематизируется личный опыт автора по проведению
аудита управления продажами и организационно-управленческой настройке оптово-розничных компаний. Рассматривается необходимость проведения аудита,
формулируется цель, раскрываются задачи и методы его проведения. Приводится
список вопросов, используемых автором при проведении индивидуальных интервью
с руководством и сотрудниками компании, основные блоки системы продаж в
компании, изучаемые и анализируемые в процессе аудита.

Статья предлагает эмпирическую модель для анализа полного спектра
и характера задач процесса продаж диверсифицированной компании, работающей
на промышленных рынках, с целью определения необходимой структуры
отдела продаж.

Автор предлагает ознакомиться с опытом адаптации конкретной модели продаж в
реальных условиях. На примерах рассматривается, зачем понадобилась такая
адаптация и какие были получены результаты для продавцов, управляющих
продажами, и владельцев компаний. Подробно рассмотрены аспекты реализации
данной модели продаж, особое внимание уделено критериям эффективности
адаптированной модели.