Начиная с 1995 г. предложение услуг коммерческих банков значительно возросло,
в отличие от спроса на них. Рынок продавца сменился на рынок покупателя,
в котором покупатель — клиент банка диктует условия и качество обслуживания.
Банк для обеспечения своей конкурентоспособности должен, во-первых,
удовлетворять потребности бизнеса клиента, оказывая ему услуги, во-вторых,
формировать спрос на них. Несмотря на важность данного вопроса, тем не менее,
коммерческие банки еще слабо используют специальную технику, предназначенную
для продажи ценностей банковских продуктов или услуг. В данной статье
описывается метод ОПЦ (особенности — преимущества — ценности) и приводятся
практические примеры эффективной продажи банковских продуктов.

В статье в довольно полемичной форме описываются мифы,
посвященные тренингам, и сквозь их призму рассказывается об эффективном
и бесполезном в профессиональном обучении торгового персонала фирмы.

В статье описывается история становления дистрибьюторской
деятельности в России, а также принципы построения
и функционирования сбытовых подразделений
компаний-дистрибьюторов.

Данную статью можно рассматривать как инструкцию по подготовке
и использованию инструментов контроля за деятельностью отдела руководителю отдела продаж предлагается простая, но эффективная система
формирования отчетности и планирования, основанная на реалиях активного
продвижения товара (услуги) на рынке. Главной темой материала является
создание взаимозависимых показателей эффективности работы сотрудников
отдела продаж. Особая ценность приведенной ниже информации состоит в том,
что эти методы адаптируются с минимальными изменениями и дополнениями
в условиях любой отрасли.

Автор предлагает модель процессной организации, которая позволяет
увеличить объемы продаж за счет пересмотра проблемы индивидуального
подхода к клиенту. Главная идея данной статьи — теория включения клиента
в состав торговой организации, что делает взаимоотношения
с клиентом управляемыми, а значит, стабильными. Одним из основных
моментов такого подхода является послепродажное обслуживание.

В данной статье рассматривается вопрос построения стратегий
дифференцированного взаимодействия фирмы со своими клиентами
на промышленном рынке. Автор ставит перед собой несколько целей.
Во-первых, продемонстрировать важность процесса взаимодействия с партнерами
на бизнес-рынке. Во-вторых, показать возможности повышения эффективности
взаимодействия за счет применения дифференцированного подхода.
В-третьих, построить систему классификации клиентов широкопрофильного
дистрибьютора. И, наконец, опираясь на полученные результаты, а также на
стратегию дистрибьюторской компании, применяя дифференцированный подход,
построить эффективные и выполнимые стратегии взаимодействия
широкопрофильного дистрибьютора с каждой группой клиентов. Основная цель
статьи — рассмотреть возможности применения полученных результатов и выводов
на практике. Именно сейчас, владея достаточно большой долей рынка и имея
примерно 1,5 тыс. клиентов, компания, в которой работает автор, переходит
к стратегии дифференцированного подхода во взаимодействии с клиентами.

Российский рынок потребительских товаров, в отличие от рынков развитых
западных стран, имеет крайне эластичный спрос по цене и резкую
сегментацию рынка. Коэффициент эластичности объясняет многое из того,
что списывается западными маркетологами на "загадочную русскую душу".

Как правило, многие небольшие компании решают задачи сбыта, опираясь
на интуицию, а не на знания. Причина этого — низкая квалификация персонала,
связанная с тем, что на определенном этапе развития нет средств на "крутых"
профессионалов. Но и при отсутствии менеджеров высокой квалификации можно
управлять процессом продаж достаточно эффективно. Именно об этом и идет речь
в статье, адресованной руководителям небольших торговых компаний.

Впервые в новой российской истории российские торговые компании подходят
к организационному кризису. Достигая более высокого уровня
торгового оборота, они начинают "тонуть" в не соответствующих новому уровню
деловой активности структурах и бизнес-процессах, отягощенных высокими
операционными издержками, стремительно растущими информационными потоками,
слабым уровнем управляемости, отсутствием должного разделения труда,
необходимого уровня делегирования полномочий и ответственности, что приводит
к резкому падению эффективности и росту напряженности внутри компаний.
Отсутствие у торговых предприятий стратегий развития, а также
последовательности и системности в их реализации, недооценка важности
обеспечения организационного развития приводят к борьбе за выживание
сформированных на новых рынках структур и, как правило, к потере данных рынков.
Развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех
составляющих его элементов — стратегии, структуры, системы технического
и технологического обеспечения, системы управления, корпоративной культуры
и системы управления персоналом.
Без реальной координации и поддержки со стороны аппарата управления,
собственников и всего персонала, задействованного в изменениях, процесс
развития организации обречен на провал.
Скорость изменений зависит не только от интенсивности работы с организацией,
но и от ее потенциала, реального состояния и готовности к изменениям.
Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения
и продолжается в течение всего периода ее деятельности. Изменения,
сопровождающие развитие торгового предприятия, должны быть не данью моде,
а реальными действиями, направленными на изменение
его качественного состояния.

Товары как живые существа: рождаются в муках, переживают бурную молодость,
достигают спокойной зрелости, потом стареют, приходят в упадок и даже умирают.
Некоторые умирают молодыми...
По данным зарубежных маркетологов, примерно 30–45% попыток выведения
на рынок новых продуктов оканчивается провалом. В этой статье мы поговорим
о самых ранних стадиях жизненного цикла товаров и услуг.
Речь пойдет о разработке и выведении на рынок.