Как известно, наличие квалифицированного персонала существенно повышает конкурентоспособность организации на рынке. Однако в настоящее время компании регулярно сталкиваются с проблемами, связанными как с привлечением и удержанием работников,
так и с несовершенством кадрового инструментария. Авторы данной статьи предлагают вниманию читателей алгоритм закрепления молодых специалистов на
предприятии.

Статья посвящена проблеме совместимости традиционных российских образовательных систем с процессами реформирования, происходящими в европейском образовательном пространстве. Значительную роль
в деле повышения конкурентоспособности российской высшей школы играет сохранение отечественных приоритетов прежде всего в области преподавания и усвоения фундаментальных и инженерных наук с одновременным принятием концептуального сближения (конвергенции) образовательных систем стран-участниц Болонского процесса и последующей их гармонизацией и стиранием различий.

В статье описывается влияние социальных льгот на лояльность сотрудников и эффективность их деятельности.

Помимо легальных, существуют и так называемые скрытые льготы, которые могут либо нанести ущерб предприятию, либо упростить взаимоотношения руководства с
сотрудниками и даже снизить "текучесть" кадров. Какими преимуществами обладают скрытые льготы, и как умело
использовать их? Что такое "заначка", и чем она отличается от воровства? Ответы на эти вопросы приводятся в данной публикации.

В статье рассмотрены существующие на сегодняшний день определения понятия "корпоративное управление". Самое простое из них предполагает взаимодействие собственника (предпринимателя) и менеджера
(наемного управляющего) на рынке, где продаются и покупаются управленческие услуги. Такого рынка в России долгое время не существовало.

В последнее время технология центра оценки персонала стала пользоваться большой популярностью среди отечественных и зарубежных организаций, работающих на территории России. Однако высокая интенсивность использования метода, наблюдающаяся в последние годы, не может не вызывать определенного беспокойства из-за возможности некорректного применения этой технологии и последующего формирования негативного мнения о ней. В статье рассматриваются профессиональные базовые
принципы и этические положения для специалистов, использующих метод центра оценки.

Статья представляет собой сокращенный вариант диссертационного исследования автора и имеет целью обсуждение затронутых в нем основных тем в профессиональном сообществе HR-специалистов. Автор заранее выражает признательность коллегам за вопросы, отзывы и комментарии.

Работа, описанная в данной статье, была проделана для изучения связи между тем, как менеджеры представляют себе мотивацию своих подчиненных, и оценкой производительности их труда, путем исследования менеджеров и наемных работников филиалов одной
глобальной организации, расположенных в трех различных культурных регионах (Северной Америке, Азии и Латинской Америке). Теории, которые менеджеры используют при субординации, опираются на три разных культурных модели.

Поскольку североамериканские менеджеры считали, что их подчиненных мотивируют скорее внешние, а не внутренние факторы, то, по всей видимости, для них
более значимым фактором для оценки производительности труда оказалось осознание того, что на мотивацию работников влияют внутренние, а не внешние факторы. Азиатские менеджеры показали тенденцию к целостной оценке: они воспринимали субординацию как
явление в равной степени мотивированное и внутренними, и внешними факторами. Это может означать, что для них внутренняя и внешняя мотивация равнозначны. Латиноамериканские менеджеры считали мотивацию работников скорее внутренней, чем внешней, и
соответственно, только их восприятие внутренней мотивации оказалось в значительной степени связанным
с оценкой производительности труда работников. В отличие от менеджеров разных культур, восприятие мотивации которых было неодинаковым, работники из
разных стран высказали одну точку зрения: они считали, что их в первую очередь мотивируют внутренние, а
не внешние стимулы. В статье объясняются различные особенности поведения и восприятия, обусловленные
культурной принадлежностью сотрудников, и рассказывается об их привлечении для исследования культурного и организационного поведения. (Первую часть данной статьи см. "Управление развитием персонала". — 2005. — №2.)

В настоящее время принципы ведения бизнеса меняются. Все чаще руководители компаний уделяют внимание самообразованию и начинают делегировать полномочия своим подчиненным с целью повышения эффективности их работы.
Мотивация персонала — это умение создать благоприятные условия для реализации личных потребностей работников компании в достижении общей ее цели.
Для грамотной мотивации подчиненных руководителям необходимо развивать свою коммуникативную
компетентность и эмоциональный интеллект.
Сегодня большой популярностью пользуются программы по развитию топ-менеджеров, направленные на осознание ими ограничивающих убеждений, мешающих полноценному сотрудничеству со своими подчиненными. В данной статье рассказывается об одной из
таких программ — проекте "Преображение".

Когда речь заходит о переговорах, на ум, как правило, приходят реальные переговоры с внешними по отношению к организации лицами. Между тем едва ли кто-то будет отрицать, что в его жизни часто ведутся переговоры внутренние, особенно если пояснить, что
имеется в виду под понятием "внутренние переговоры". Внутренние переговоры не менее значимы, чем обычные, но если последние можно проводить с использованием шаблонных приемов, то с первыми все
обстоит сложнее. Трудности заключаются не только в определении способов проведения внутренних переговоров, но и в том, что распознать их непросто. Решить
данные проблемы помогает коуч. Мы рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих разговор о внутренних переговорах в организации, а также расскажем о ролях коуча.

Для эффективной организации своей деятельности работникам компании необходимо овладеть навыками тайм-менеджмента, т. е. научиться управлять своим временем. При этом большое внимание следует уделить такому понятию, как "субъективное восприятие
времени", от которого зависит организация работы не только отдельного сотрудника, но и всей компании в целом. В данной статье мы подробно остановимся на этом понятии, а также рассмотрим причины неэффективного использования приемов тайм-менеджмента
сотрудниками организации.