В данной статье я, возможно, приподниму завесу, которая скрывает секрет бурного экономического роста Китая и, может быть, читателю удастся почерпнуть в этой статье что-то новое для себя и своего бизнеса. На основании личного опыта я предлагаю не только описание стиля работы по-китайски, но и идеи по стимулированию продаж, построению систем проникновения на рынок, внутренней организации корпорации, позиционированию марки и стимулированию прямых продаж. Речь пойдет о специфике продаж оборудования в регионах, стимулировании сбыта в дилерских сетях и разнице в подходах к управлению продажами в международных холдингах.

Работа, описанная в данной статье, была проделана для изучения связи между тем, как менеджеры представляют себе мотивацию своих подчиненных, и оценкой производительности их труда, путем исследования менеджеров и наемных работников филиалов одной
глобальной организации, расположенных в трех различных культурных регионах (Северной Америке, Азии и Латинской Америке). Теории, которые менеджеры используют при субординации, опираются на три разных культурных модели.

Поскольку североамериканские менеджеры считали, что их подчиненных мотивируют скорее внешние, а не внутренние факторы, то, по всей видимости, для них
более значимым фактором для оценки производительности труда оказалось осознание того, что на мотивацию работников влияют внутренние, а не внешние факторы. Азиатские менеджеры показали тенденцию к целостной оценке: они воспринимали субординацию как
явление в равной степени мотивированное и внутренними, и внешними факторами. Это может означать, что для них внутренняя и внешняя мотивация равнозначны. Латиноамериканские менеджеры считали мотивацию работников скорее внутренней, чем внешней, и
соответственно, только их восприятие внутренней мотивации оказалось в значительной степени связанным
с оценкой производительности труда работников. В отличие от менеджеров разных культур, восприятие мотивации которых было неодинаковым, работники из
разных стран высказали одну точку зрения: они считали, что их в первую очередь мотивируют внутренние, а
не внешние стимулы. В статье объясняются различные особенности поведения и восприятия, обусловленные
культурной принадлежностью сотрудников, и рассказывается об их привлечении для исследования культурного и организационного поведения. (Первую часть данной статьи см. "Управление развитием персонала". — 2005. — №2.)

В настоящее время принципы ведения бизнеса меняются. Все чаще руководители компаний уделяют внимание самообразованию и начинают делегировать полномочия своим подчиненным с целью повышения эффективности их работы.
Мотивация персонала — это умение создать благоприятные условия для реализации личных потребностей работников компании в достижении общей ее цели.
Для грамотной мотивации подчиненных руководителям необходимо развивать свою коммуникативную
компетентность и эмоциональный интеллект.
Сегодня большой популярностью пользуются программы по развитию топ-менеджеров, направленные на осознание ими ограничивающих убеждений, мешающих полноценному сотрудничеству со своими подчиненными. В данной статье рассказывается об одной из
таких программ — проекте "Преображение".

Когда речь заходит о переговорах, на ум, как правило, приходят реальные переговоры с внешними по отношению к организации лицами. Между тем едва ли кто-то будет отрицать, что в его жизни часто ведутся переговоры внутренние, особенно если пояснить, что
имеется в виду под понятием "внутренние переговоры". Внутренние переговоры не менее значимы, чем обычные, но если последние можно проводить с использованием шаблонных приемов, то с первыми все
обстоит сложнее. Трудности заключаются не только в определении способов проведения внутренних переговоров, но и в том, что распознать их непросто. Решить
данные проблемы помогает коуч. Мы рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих разговор о внутренних переговорах в организации, а также расскажем о ролях коуча.

Для эффективной организации своей деятельности работникам компании необходимо овладеть навыками тайм-менеджмента, т. е. научиться управлять своим временем. При этом большое внимание следует уделить такому понятию, как "субъективное восприятие
времени", от которого зависит организация работы не только отдельного сотрудника, но и всей компании в целом. В данной статье мы подробно остановимся на этом понятии, а также рассмотрим причины неэффективного использования приемов тайм-менеджмента
сотрудниками организации.

Мы представляем вашему вниманию главу из книги (которая готовится к выходу в издательстве "Речь", г. Санкт-Петербург), посвященной методологическим
основам проведения ассессмент-центров (центров оценки персонала), позволяющих увидеть и оценить кандидата в ситуациях, наиболее приближенных к реальным, в которых он должен ежедневно принимать
решения, добиваться поставленных целей и взаимодействовать с окружающим миром.

Корпоративные учебные центры в зависимости от выполняемых ими функций можно разделить на несколько типов, каждый из которых имеет свои особенности. Принадлежность учебного центра к тому или иному типу не только определяет способы решения стоящих
перед ним задач, но и оказывает влияние на организацию его деятельности и использование определенных схем обучения. В данной статье мы приводим подробный анализ этого вопроса.

Мы представляем интервью психолога-консультанта Барановской Е. с одним из ведущих бизнес-тренеров Москвы, Еленой Владимировной Добробабенко, в котором затрагиваются проблемы подготовки к выставке
и ее эффективного проведения. Однако в соответствии с тематикой нашего журнала, особое внимание уделяется вопросу обучения сотрудников, работающих на
выставке (стендистов), который является одним их самых важных в работе над выставкой.

Трудно создать что-нибудь стоящее, не говоря уже об эффективной компании, не имея в руках инструмента. Поэтому в условиях жесткой рыночной конкуренции иметь
систему обучения необходимо не только компаниям-лидерам, но и любой фирме, которая стремится добиться успеха в своем секторе бизнеса. В статье приводится пример действующей системы обучения и демонстрируется ее влияние на повышение управляемости организации.

В статье рассматриваются цели и задачи использования в деятельности предприятия систем дистанционного обучения (LMS) и разработки модели обучения,
обсуждается место LMS в структуре организации. Среди основных задач внедрения LMS в компании автор выделяет снижение издержек, связанных с обучением персонала, увеличение количества проходящих
обучение сотрудников, создание дополнительной мотивации персонала, снижение текучести кадров, увеличение степени готовности компании к изменениям и
ряд других задач.