Супервизия для ведущего по итогам проведенного обучения

В последнее время в Сети и печати стало появляться много негативных отзывов о тренингах и тренерах, основанных на том, что после проведенного обучения изменений не происходит. В итоге заказчик получает прямые затраты, связанные с оплатой тренинга, и косвенные, т.к. компания, как правило, проводит обучение в рабочее время. Конечно, заказывая тренинг, компания часто озвучивает цели и задачи, которые в дальнейшем преследует тренер, но значит ли это, что нужный результат обязательно будет достигнут?

Система оценки персонала

Автор раскрывает некоторые аспекты оценки персонала, которые часто забывают учитывать специалисты. Рассматривает критерии и методы оценки, определяет заинтересованные стороны этого процесса и выгоды, которые оценка приносит сотрудникам и компании.

Особенности асессоров как фактор влияния на корпоративную культуру организации

В статье уделяется внимание важным особенностям асессоров, прямо или косвенно влияющим на корпоративную культуру организации или ее ключевые элементы. При этом внутренние асессоры — сотрудники самой организации — рассматриваются как носители корпоративной культуры, имеющие свои достоинства и недостатки при построении и проведении системы оценки на всех ее этапах. Кроме того, проводится сравнение внешних и внутренних асессоров по ряду параметров.

Оценка благонадежности персонала по почерку

В статье речь идет о возможностях использования графологического анализа (анализ почерка) для определения лояльности и надежности персонала. Оценка благонадежности — актуальная тема нашего времени. Многие компании сейчас, как никогда, заинтересованы в подборе лояльных сотрудников, но методов их вычисления очень мало. Хорошим подспорьем может стать графологический анализ.

Назначаем руководителя отдела продаж из числа сотрудников: опыт, ошибки и решения

Статья посвящена опыту трех компаний, в которых было принято решение о назначении сотрудника отдела продаж на должность его руководителя. Рассказыв ается о логике, которой руководствовались при выборе кандидатов, а также о последствии принятых решений.

Анализ факторов риска при проведении оценки персонала в организации

В статье рассматриваются факторы риска при оценке персонала. В случае отсутствия обратной связи по итогам оценки, конкретных действий со стороны руководства на основе ее результатов положительный эффект от проведения ассесмента может значительно уменьшиться. Риски, связанные с проведением оценки персонала в компании, по-разному воспринимаются HR-директорами и HRспециалистами, и это требует дополнительной работы по формированию единой идеологии, концепции оценочного проекта и технологии его реализации.

Оценка персонала по методике DISC

Сутью любого бизнеса является прибыль — этот факт вряд ли требует доказательств. Прибыль — это главный стимул в работе для владельцев бизнеса и показатель хорошей карьерной истории для наемных топ-менеджеров. Это «топливо», которое разгоняет бизнес до космических скоростей и позволяет удерживать его «на орбите». Но для любого бизнеса наиболее важными являются следующие вопросы: кто работает с вами в команде, как отобрать лучших, какие таланты развивать и как их использовать?

Что такое оценка персонала

В статье рассказывается о различных подходах к оценке персонала, их достоинствах и недостатках. В качестве примера описывается система оценки и развития сотрудников в международной компании Takeda.

Развивающий центр оценки в компании «3М Россия»

Центр оценки — инструмент исследования, который используется для различных целей в каждой организации. В статье описана процедура, особенности, плюсы и минусы оценки персонала в международной компании.

Компенсации и вознаграждения против угроз и увольнений

В статье описаны критерии эффективности системы оплаты труда, эффективные методики расчета материального вознаграждения (Balanced Scorecard (BSC), Management by Objectives (MВО), KPI (Key Performance Indicators)), рассмотрены ошибки, возникающие при разработке компенсационных выплат, а также приведен пример определения мотивационных инструментов воздействия на различные типы сотрудников с помощью матрицы «хочет — может».