Авторы статьи затрагивают проблему конкуренции и способов противостоять ей. Для успешного развития фирмы в условиях жесткой конкуренции авторы предлагают стратегию изобретения "вымышленного конкурента", что поможет руководству бросить серьезный вызов устоявшимся стереотипам и представлениям фирмы о том, что окружает ее в конкурентном мире. Авторы показывают, каким образом этот новый подход позволяет выявить скрытые уязвимые места прежней стратегии, а также определить новые бизнес-возможности фирмы. Изобретение вымышленного конкурента, по их мнению, необходимо для того, чтобы: предвидеть возможные ходы потенциальных конкурентов; предвидеть потенциальные возможности фирмы; сделать более целостным и смелым мышление фирмы

Авторы статьи определяют смысл термина "компетенция руководства", приводят примеры его трактовки в трудах других ученых, а также выделяют набор тех качеств и характеристик, которые включает в себя компетенция руководства, направленная на достижение наибольшей эффективности работы. Далее затрагивается вопрос о компетенции отдельной личности и компетенции организации в целом. Статья основывается на социологическом исследовании, проводившемся авторами среди различных организаций и цель ее в следующем: а) определить набор компетенций, которые насущно необходимы настоящему руководителю; б) в какой степени эти компетенции рассматриваются в качестве важного критерия в оценке эффективности и результативности работы всей организации.

В данной статье исследуется следующая компетенции и навыков руководителей, направленных на достижение высокоэффективной работы, - можно ли их унифицировать, обобщить и сделать общедоступными, таким образом, чтобы затем они свободно использовались при отборе менеджеров высшего звена, а также для управления развитием организации, ее системой качества и стабильной результативностью работы. Далее автор делает вывод, что подобные попытки являются бессмысленными, что и доказывается на примере опыта нескольких руководителей. Дело в том, что "высокую эффективность работы" каждый руководитель достигает, действуя в своих, специфических условиях. И поэтому нельзя говорить об унифицированных навыках, компетенциях и умениях руководителей, но только о специфических приемах, которые зависят от конкретных ситуаций и условий. В статье приводятся различные типы ситуаций и межличностного общения, в которые попадает руководитель и их влияние на ход его работы: клиенты, партнеры, конкуренты, семья и т.д.

Основным постулатом этой статьи является утверждение, что западный опыт управления может быть обогащен китайским образом мышления и философией. Цель этой работы изучить, как лидерские качества для построения эффективной модели управления проектами могут развиваться, если философско-этический опыт древнего Китая связать с теорией менеджмента, выдвинутой Blake и Mouton (1964). Авторы рассматривают различные ситуации, в которые попадает лидер организации (контроль и оценка работы сотрудников; формирование системы поощрений сотрудников; принятие стратегических решений; конфликты; и т.п.) и предлагают набор качеств и стиль поведения, заимствованный из философско-этического наследия древнего Китая для успешного преодоления различных препятствий, возникающих перед лидером организации.

Автор рассматривает проблему руководства и предлагает новый подход к пониманию его сущности и назначения. Выдвигается концепция бизнес-дипломатии, базирующаяся на принципах этики и морально-этических ценностях, а также рассматриваются возможные преимущества, которые может извлечь руководитель, обращаясь со своими партнерами и подчиненными с этой позиции. М. Ландон показывает примеры, когда руководители разных управленческих уровней пытаются с уважением и добротой относиться к окружающим их, при этом не теряя деловой хватки, действуя в своих интересах и в интересах своей компании с целью получения прибыли. В заключении приводятся рекомендации, относящиеся к возможности установления в организации культуры, основывающейся на принципах бизнес-дипломатии.

Авторы затрагивают вопросы лидерства, стратегии управления, принятия решений руководством. При этом в статье проводится аналогия между военным сражением (как пример берется битва между японцами и американцами в 1942 г. при Мидуэе) и процессом принятия кардинальных решений руководством организации. Авторы определяют, какие аспекты влияют на процесс принятия решений руководством, как центральные выделяя при этом различные типы лидерства и внутреннюю культуру организации. Также, на примере сражения, авторы определяют опасности, которые могут возникнуть перед организацией со стороны ее конкурентов, выявляют качества, необходимые руководству для принятия эффективной стратегии и противостояния внешней неопределенности и нестабильности.

В статье предполагается, что в хаосе 90-х менеджерам следует научиться разрабатывать так называемые конкурентоспособные парадигмы (взаимосвязанный набор конкурентных преимуществ) и затем изменять их - как постоянно, так и спорадически для того, чтобы (как минимум) избежать кризиса в своей организации, а в идеале способствовать ее росту и процветанию. С этой целью следует иметь представление о своем окружении (среде), а также о тех ключевых механизмах, которые приводят к долгосрочному успеху. Такого рода мышление и представление о среде предполагают необходимость обучения и информационного обмена как внутри организации, так и между организацией и ее основными партнерами. Таким образом, менеджеры должны понимать, какая информация является наиболее важной и каким образом ее можно использовать. В статье указывается, что такого рода информация имеет отношение к тому комплексу уникальных характеристик организации, которые являются основополагающими для ее конкурентоспособности и успешной работы, как на данный момент, так и в будущем (назовем их компетенциями). Для того чтобы обеспечить себе стратегический успех, организации следует, во-первых, обозначить круг тех своих уникальных характеристик и особенностей, которые могут дать ей преимущество. Во-вторых, следует удостовериться в том, что внимание менеджеров сосредоточено именно на этих характеристиках, а не на менее важных. В-третьих, этот прогресс следует отслеживать. К тому же у организации с течением времени должны появиться новые особенности, дающие возможность обеспечить себе конкурентное преимущество (за счет развития их внутри самой организации), либо они должны быть заимствованы извне. В заключении говорится, что по результатам исследований развитие компетенций и обучение такого рода в организациях в настоящее время довольно мало распространено.

Считается, что компетентность компании напрямую зависит от того, насколько органично она вписывается в поток событий, изучая и анализируя происходящее за ее границами, и насколько грамотно в компании формулируются стратегические планы, в частности, для внесения корректив в процессы управления. Иными словами, в компании должно постоянно производиться как исследование окружающих событийных потоков, так и поиск, и внедрение новых путей развития. При этом, производя оценку организационного обучения, следует использовать научную экспертизу как можно более высокого уровня, способную оценить возрастание уровня компетентности, а также установить пределы компетентности компании с помощью вопросов, для ответа на которые требуется определенный уровень знаний и понимания. Мы не ставим перед собой задачу критиковать имеющуюся концепцию. Надеемся, что эта дискуссия поможет предотвратить вырождение накопившегося на сегодняшний день полезного материала в обычную модную тему.

Потребительские клубы относятся к наиболее важным и особенно ценным элементам системы сохранения клиентуры. Предполагается, что за счет предложения определенных преимуществ своим членам они увеличивают степень удовлетворенности и лояльности покупателей. Однако в настоящее время нельзя с уверенностью судить о существовании ожидаемых эффектов покупательского постоянства и уровне их интенсивности. Таким образом, пока еще нет базы, позволяющей определить, являются ли вложения в потребительские клубы оправданными в сравнении с другими вариантами приобретения и удержания клиентов. Чтобы восполнить этот информационный пробел, в статье главное внимание уделяется тому, какого рода эффекты удержания достигаются с помощью клиентских клубов и есть ли для них научное обоснование. Вначале излагается теоретическая модель и гипотезы о различных эффектах удержания, достигаемых с помощью клиентских клубов. Затем представлены результаты эмпирических исследований, проведенных среди членов клуба клиентов Volkswagen крупнейшего объединения покупателей в германской автомобильной промышленности. Они показывают, что удовлетворенность потребительским клубом оказывает значительное влияние на удовлетворенность деловыми отношениями и сохранение клиентуры. Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребительский клуб является важным предметом обсуждения в области менеджмента, изучающей методы сохранения потребительского спроса.

Во многих исследованиях, посвященных изучению удовлетворенности потребителя, отмечается, что существует несомненная взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью. Но справедливость этого заключения ставится под сомнение в работах, которые посвящены вопросу оценки и измерения когнитивного компонента удовлетворенности потребителя. Данная статья также рассматривает тему познавательного компонента, но основной ее задачей является оценка эмоциональной составляющей удовлетворения. В статье анализируется влияние эмоций на удовлетворенность, а также сравниваются прогнозирующие возможности когнитивного и эмоционального компонентов. Ключевой вывод состоит в том, что эмоции (как положительные, так и отрицательные) и познавательный компонент удовлетворенности оказывают воздействие на лояльность потребителя. Регрессионный анализ показывает, что эмоциональная составляющая позволяет успешнее прогнозировать будущую лояльность потребителя, чем когнитивная составляющая. Лучшим индикатором приверженности потребителя в будущем и наиболее надежного измерения этой приверженности является позитивная реакция - положительная эмоция. В заключение обсуждаются теоретические и практические области применения полученных данных.