Большинство руководителей высшего звена понимают (или, по
меньшей мере, смутно догадываются), что круг их знаний и компетенций недостаточно широк. Осознание этого приходит в процессе работы, поскольку менеджер постоянно видит свои достижения и ошибки. Для того чтобы повысить профессиональный уровень руководителя, необходимо провести работу по развитию его способностей. При
этом, к сожалению, часто складывается ситуация, когда выбор программы развития
топ-менеджера и попытки эту программу реализовать не приносят желаемого результата, а наоборот, разочаровывают.

Увольнение профессионала — большая потеря для компании. Уход
плеяды хороших специалистов наносит бизнесу тяжелейший удар, большая текучесть
кадров способна обескровить любую, даже самую жизнеспособную, фирму. Что провоцирует людей покинуть компанию? Какие последствия может иметь для организации
массовое увольнение ведущих специалистов? Как отследить и вовремя предотвратить
назревающий кадровый кризис?

Одной из проблем, с которой часто сталкиваются в своей практике
руководители небольших предприятий, является необходимость развития бизнеса в условиях ресурсных ограничений (сжатые сроки, недостаточное финансирование и т. п.).
Очевидно, что, даже учитывая различные теоретические рекомендации, невозможно
обеспечить серьезное и стабильное развитие бизнеса без постоянных инвестиций, размеры которых должны быть достаточными для решения проблем предприятия. Однако
некоторый подъем и активизация усилий в краткосрочном периоде возможны и без
значительной финансовой поддержки, если внимание руководства сфокусировано на
кадровой политике. Рассмотрим опыт развития бизнеса в условиях ограничения ресурсов на примере опыта небольшой фармацевтической компании.

В данной статье речь пойдет только о брендинге, которому отводится роль стратегического инструмента управления компанией и для успеха которого необходимы интегрированность работы разных отделов и включенность в работу всей команды.

Детальное
рассмотрение
проблемы подготовки
высших руководящих
кадров
в государственных
и частных
организациях
сопровождается
обзором литературы
по этой теме
и данными
исследований шести
конкретных
организаций.
Предметом
исследований были
функции
и обязанности
председателя совета
директоров,
генерального
директора,
исполнительных
директоров и членов
совета директоров —
неисполнительных лиц
компании;
способности,
необходимые для
эффективной работы,
и связанная с этим
деятельность по
повышению
квалификации руководящих
кадров с целью
развития этих
способностей.
Потребности
и способы подготовки
руководящих кадров
анализируются
на примере
конкретных
организаций, для
того чтобы дать
представление
о сегодняшней
практике.
К основным выводам
исследований
относится
необходимость
сосредоточения
подготовки
руководящих кадров
на развитии их
профессиональных
способностей, чтобы
обеспечить связь этих
способностей
с приоритетами
организации,
а также их
тщательное
приспособление
к конкретному
корпоративному
контексту. Освещаются
недостатки, имеющие
место в общепринятой
корпоративной
практике.

Эта статья — отрывок
из его книги "Почему
умные менеджеры
терпят поражения"
(издательство Penguin
Putnam), Июнь, 2003.
Чтобы быть
потрясающе
неудачливым,
нужно обладать
специфическими
личными качествами.
В данной статье речь
пойдет о людях, чьи
просчеты оказались
ужасающими, о тех
кто взял на себя
руководство всемирно
известными публичными
компаниями
и практически
обесценил их. Из-за
них тысячи людей
потеряли работу
и сотни инвесторов
остались без денег.
Им удалось
обесценить сотни
миллионов, или даже
миллиардов,
долларов. Их
разрушительное
воздействие настолько
выходит за пределы
понимания рядового
обывателя, что по
масштабу его можно
сравнить только
с землетрясением
или ураганом. Личные качества,
благодаря которым
становятся
возможными
разрушения столь
ужасающего
масштаба, еще более
привлекают наше
внимание, поскольку
обычно они связаны
с личностными
качествами, поистине
достойными
восхищения. Так или
иначе, мало кому
выпадает возможность
уничтожить столько
ценностей, если он
не обладает также
потенциалом для
их созидания.
Большинство великих
разрушителей —
необыкновенно умные
и талантливые люди.
Они практически
всегда способны быть
абсолютно
очаровательными,
излучая внутренний
магнетизм и являясь
источником
вдохновения для
других. Обычно
их фото украшают
обложки Forbes,
Fortune, Business Week
и других изданий,
посвященных бизнесу.
Однако в решающий
момент эти люди
мгновенно терпят
поражение. Список
лидеров, известных
своими "провалами", —
это не перечень тех,
кто не соответствовал
занимаемой должности.
Это список тех, кто
обладал особым даром
превращать
незначительные
ошибки в гигантские.

В статье рассматривается целесообразность применения метода прямых продаж на российском рынке инструмента промышленного назначения - особый эффект этот метод приносит на рынке b-2-b. Также в данной статье подробно освещены вопросы подбора и обучения менеджеров по прямым продажам, уделено внимание методике их работы. Статья представляет интерес для сотрудников сбытовых подразделений, работающих на рынке товаров промышленного назначения.

Осознав необходимость создания резерва сотрудников и определив характер
действий, направленных на достижение желаемого результата, директор компании приступает к формированию кадрового резерва. В данной статье приводятся основные принципы и этапы программы формирования кадрового резерва, конкретизируется роль ее участников в процессе подбора персонала.

Проблема самосознания человека — одна из фундаментальных в теории и
практике управления. Ее решение дает менеджеру возможность увидеть
свой гражданский и профессиональный образ как совокупность социальных
ролей в процессе управления. Для этого используются такие социальнопсихологические методики, как "Я — зеркальное", "Я — концепция". Они позволяют менеджеру понять, соответствует ли он общественным и групповым
ожиданиям, скорректировать свое организационное поведение, повысить
наукоемкость своего труда, проявить себя как субъекта управления, умеющего создавать и использовать синергетический эффект.

Как построить процесс подбора персонала? Как организовать процесс обучения сотрудников компании, оценить и справедливо вознаградить каждого
работника? Все эти вопросы имеют важнейшее значение как для деятельности отдела по работе с персоналом, так и функционирования компании в целом. Своими наработками в области управления персоналом с нами делится
менеджер отдела по работе с персоналом компании DHL.