В процессе своей работе, HR-менеджер рано или поздно сталкивается с необходимостью уволить того или иного сотрудника. Безусловно, для обеих сторон это очень большой стресс. Часто от того, как пройдет процесс увольнения, зависит дальнейшая судьба не только уволенного сотрудника, но и работодателя. О том, как правильно расторгнуть трудовой договор с сотрудником, считающим свое увольнение необоснованным, и пойдет речь в данной статье.

В статье описаны стратегическая модель и лучшие практические приемы эффективной коммуникации с сотрудниками, выработанные в ходе исследования выборки, включавшей 500 компаний. Модель выступает в качестве аналитического инструмента диагностики сильных и слабых сторон процесса коммуникации с персоналом. Приведен практический пример успешного применения данной модели и подхода при реализации программы изменений.

Тот факт, что деятельность любой компании невозможна без кризисных ситуаций, разных по сложности и степени влияния на деятельность, неоспорим. Хотите вы этого или нет, но рано или поздно вашей компании придется столкнуться с кризисом. Поэтому в данной статье мы постараемся определить, как следует поступать, чтобы выйти из кризиса с минимальными потерями (или вообще без потерь) с помощью грамотных и хладнокровных сотрудников, работающих на разрешение подобных ситуаций.

В данной статье приведено краткое описание форм корпоративной социальной ответственности. Рассмотрены основные составляющие социально-ответственного бизнеса. Акцент сделан на корпоративной благотворительности как основной из форм социальной отвественности.

Менеджер — это главное лицо в организации или подразделении, от работы
которого главным образом зависит эффективность их деятельности. Вопрос
компетентности менеджера является важным и первоочередным. Однако специалисты, занимающиеся подбором персонала на руководящие должности, часто допускают ошибки, что в итоге приводит к ситуации, когда менеджерами становятся некомпетентные соискатели. Модель компетенции менеджера
поможет подобрать наиболее профессионального руководителя, а кроме того, может использоваться для оценки и контроля его деятельности, формирования кадрового резерва.

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно). Настоящая статья посвящена анализу проблем, возникающих именно при взаимодействии с сотрудниками. В центре нашего внимания — качество организации информационного обмена как одна из ключевых составляющих эффективного взаимодействия с персоналом компании.

Автор статьи рассказывает о том, каким требованиям должен удовлетворять современный руководитель, как он может воздействовать на подчиненных посредством своего имиджа. Менеджер способен изменить себя и стать руководителем-новатором, а значит,
преобразовать свою компанию, вдохновить персонал на более эффективный и творческий труд.

В статье рассмотрены существующие на сегодняшний день определения понятия "корпоративное управление". Самое простое из них предполагает взаимодействие собственника (предпринимателя) и менеджера
(наемного управляющего) на рынке, где продаются и покупаются управленческие услуги. Такого рынка в России долгое время не существовало.

Работа, описанная в данной статье, была проделана для изучения связи между тем, как менеджеры представляют себе мотивацию своих подчиненных, и оценкой производительности их труда, путем исследования менеджеров и наемных работников филиалов одной
глобальной организации, расположенных в трех различных культурных регионах (Северной Америке, Азии и Латинской Америке). Теории, которые менеджеры используют при субординации, опираются на три разных культурных модели.

Поскольку североамериканские менеджеры считали, что их подчиненных мотивируют скорее внешние, а не внутренние факторы, то, по всей видимости, для них
более значимым фактором для оценки производительности труда оказалось осознание того, что на мотивацию работников влияют внутренние, а не внешние факторы. Азиатские менеджеры показали тенденцию к целостной оценке: они воспринимали субординацию как
явление в равной степени мотивированное и внутренними, и внешними факторами. Это может означать, что для них внутренняя и внешняя мотивация равнозначны. Латиноамериканские менеджеры считали мотивацию работников скорее внутренней, чем внешней, и
соответственно, только их восприятие внутренней мотивации оказалось в значительной степени связанным
с оценкой производительности труда работников. В отличие от менеджеров разных культур, восприятие мотивации которых было неодинаковым, работники из
разных стран высказали одну точку зрения: они считали, что их в первую очередь мотивируют внутренние, а
не внешние стимулы. В статье объясняются различные особенности поведения и восприятия, обусловленные
культурной принадлежностью сотрудников, и рассказывается об их привлечении для исследования культурного и организационного поведения. (Первую часть данной статьи см. "Управление развитием персонала". — 2005. — №2.)

В настоящее время принципы ведения бизнеса меняются. Все чаще руководители компаний уделяют внимание самообразованию и начинают делегировать полномочия своим подчиненным с целью повышения эффективности их работы.
Мотивация персонала — это умение создать благоприятные условия для реализации личных потребностей работников компании в достижении общей ее цели.
Для грамотной мотивации подчиненных руководителям необходимо развивать свою коммуникативную
компетентность и эмоциональный интеллект.
Сегодня большой популярностью пользуются программы по развитию топ-менеджеров, направленные на осознание ими ограничивающих убеждений, мешающих полноценному сотрудничеству со своими подчиненными. В данной статье рассказывается об одной из
таких программ — проекте "Преображение".