В статье рассмотрены существующие на сегодняшний день определения понятия "корпоративное управление". Самое простое из них предполагает взаимодействие собственника (предпринимателя) и менеджера
(наемного управляющего) на рынке, где продаются и покупаются управленческие услуги. Такого рынка в России долгое время не существовало.

В данной статье я, возможно, приподниму завесу, которая скрывает секрет бурного экономического роста Китая и, может быть, читателю удастся почерпнуть в этой статье что-то новое для себя и своего бизнеса. На основании личного опыта я предлагаю не только описание стиля работы по-китайски, но и идеи по стимулированию продаж, построению систем проникновения на рынок, внутренней организации корпорации, позиционированию марки и стимулированию прямых продаж. Речь пойдет о специфике продаж оборудования в регионах, стимулировании сбыта в дилерских сетях и разнице в подходах к управлению продажами в международных холдингах.

Работа, описанная в данной статье, была проделана для изучения связи между тем, как менеджеры представляют себе мотивацию своих подчиненных, и оценкой производительности их труда, путем исследования менеджеров и наемных работников филиалов одной
глобальной организации, расположенных в трех различных культурных регионах (Северной Америке, Азии и Латинской Америке). Теории, которые менеджеры используют при субординации, опираются на три разных культурных модели.

Поскольку североамериканские менеджеры считали, что их подчиненных мотивируют скорее внешние, а не внутренние факторы, то, по всей видимости, для них
более значимым фактором для оценки производительности труда оказалось осознание того, что на мотивацию работников влияют внутренние, а не внешние факторы. Азиатские менеджеры показали тенденцию к целостной оценке: они воспринимали субординацию как
явление в равной степени мотивированное и внутренними, и внешними факторами. Это может означать, что для них внутренняя и внешняя мотивация равнозначны. Латиноамериканские менеджеры считали мотивацию работников скорее внутренней, чем внешней, и
соответственно, только их восприятие внутренней мотивации оказалось в значительной степени связанным
с оценкой производительности труда работников. В отличие от менеджеров разных культур, восприятие мотивации которых было неодинаковым, работники из
разных стран высказали одну точку зрения: они считали, что их в первую очередь мотивируют внутренние, а
не внешние стимулы. В статье объясняются различные особенности поведения и восприятия, обусловленные
культурной принадлежностью сотрудников, и рассказывается об их привлечении для исследования культурного и организационного поведения. (Первую часть данной статьи см. "Управление развитием персонала". — 2005. — №2.)

В настоящее время принципы ведения бизнеса меняются. Все чаще руководители компаний уделяют внимание самообразованию и начинают делегировать полномочия своим подчиненным с целью повышения эффективности их работы.
Мотивация персонала — это умение создать благоприятные условия для реализации личных потребностей работников компании в достижении общей ее цели.
Для грамотной мотивации подчиненных руководителям необходимо развивать свою коммуникативную
компетентность и эмоциональный интеллект.
Сегодня большой популярностью пользуются программы по развитию топ-менеджеров, направленные на осознание ими ограничивающих убеждений, мешающих полноценному сотрудничеству со своими подчиненными. В данной статье рассказывается об одной из
таких программ — проекте "Преображение".

Когда речь заходит о переговорах, на ум, как правило, приходят реальные переговоры с внешними по отношению к организации лицами. Между тем едва ли кто-то будет отрицать, что в его жизни часто ведутся переговоры внутренние, особенно если пояснить, что
имеется в виду под понятием "внутренние переговоры". Внутренние переговоры не менее значимы, чем обычные, но если последние можно проводить с использованием шаблонных приемов, то с первыми все
обстоит сложнее. Трудности заключаются не только в определении способов проведения внутренних переговоров, но и в том, что распознать их непросто. Решить
данные проблемы помогает коуч. Мы рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих разговор о внутренних переговорах в организации, а также расскажем о ролях коуча.

В настоящее время в условиях высокой конкуренции и технологичной оснащенности современного бизнеса не допускается сосредоточение информации в руках
одного или нескольких специалистов. Это значит, что распределение обязанностей и задач между сотрудниками организации перестает быть способом "разгрузки руководителя". Развитая культура делегирования становится необходимым условием процветания любой компании. В данной статье рассказывается о том,
как умелое делегирование полномочий может стать инструментом развития персонала и подготовки его к решению более сложных задач.
В представленной статье рассказывается о проблемах приобретения знаний и навыков делегирования менеджерами разных уровней. Она посвящена трем основным вопросам — как, кому и для чего осуществляется
делегирование полномочий. Кроме того, в данной статье рассматриваются причины неудачного использования делегирования в некоторых компаниях, а также три уровня этого метода.

В попытках достичь большей эффективности управления современные менеджеры могут слишком увлечься новыми технологиями и теориями управления, которые считаются модными, но, к сожалению, зачастую очень недолговечны. Однако существуют альтернативные способы получения необходимой информации и достижения понимания предмета.

Много ценных данных можно извлечь из опыта. Уроки, основанные на опыте современного управления, могут помочь менеджерам пойти по пути "придворного льстеца", чтобы занять положение влиятельного лидера в современной организации. Завтрашним лидерам будет полезнее следовать проверенным временем практическим рекомендациям о том, как следует правильно вести себя в определенных ситуациях, а не так называемым величайшим новейшим теоретическим достижениям.

Просвещенный лидер скорее подпитывает своим видением и энергетикой и духовно воспитывает (опять-таки от слова "питать"), нежели дает указания и контролирует исполнение.

Делегирование - это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.

На первый взгляд, инструмент, позволяющий решить сразу несколько важнейших управленческих задач, должен применяться повсеместно. Так, слово "делегирование" используется достаточно широко, однако насколько верно оно употребляется, мы попытаемся выяснить в данной статье. А насколько часто используется само делегирование как управленческий инструмент? Авторы публикации ответят на этот и многие другие вопросы, связанные с делегированием.

За последние 15 лет сфера бизнеса в России прошла долгий путь своего развития. Компании, подобно средневековым алхимикам, пытаются отыскать некий философский камень или новые чудодейственные универсальные рецепты, которые гарантируют организации успех в бизнесе. В настоящее время известны ранние концепции научного менеджмента, теории мотивации и управления, принципы реинжиниринга и системные технологии вмешательства, многие компании видят ключ к эффективной деятельности во внедрении сбалансированной системы показателей.
Однако, несмотря на множество универсальных рецептов, 63% английских, 73% американских, 85% японских руководителей считают именно проблемы коммуникации главным препятствием на пути к достижению поставленных целей.