В статье предполагается, что в хаосе 90-х менеджерам следует научиться разрабатывать так называемые конкурентоспособные парадигмы (взаимосвязанный набор конкурентных преимуществ) и затем изменять их - как постоянно, так и спорадически для того, чтобы (как минимум) избежать кризиса в своей организации, а в идеале способствовать ее росту и процветанию. С этой целью следует иметь представление о своем окружении (среде), а также о тех ключевых механизмах, которые приводят к долгосрочному успеху. Такого рода мышление и представление о среде предполагают необходимость обучения и информационного обмена как внутри организации, так и между организацией и ее основными партнерами. Таким образом, менеджеры должны понимать, какая информация является наиболее важной и каким образом ее можно использовать. В статье указывается, что такого рода информация имеет отношение к тому комплексу уникальных характеристик организации, которые являются основополагающими для ее конкурентоспособности и успешной работы, как на данный момент, так и в будущем (назовем их компетенциями). Для того чтобы обеспечить себе стратегический успех, организации следует, во-первых, обозначить круг тех своих уникальных характеристик и особенностей, которые могут дать ей преимущество. Во-вторых, следует удостовериться в том, что внимание менеджеров сосредоточено именно на этих характеристиках, а не на менее важных. В-третьих, этот прогресс следует отслеживать. К тому же у организации с течением времени должны появиться новые особенности, дающие возможность обеспечить себе конкурентное преимущество (за счет развития их внутри самой организации), либо они должны быть заимствованы извне. В заключении говорится, что по результатам исследований развитие компетенций и обучение такого рода в организациях в настоящее время довольно мало распространено.

В данной статье авторы разрабатывают свою теорию стратегического планирования, а также представляют историографический обзор по данной теме, знакомящий читателя с существующими концепциями стратегического планирования, его разработки и исполнения. Рассматриваются различные виды стратегического планирования в зависимости от типа организации, ее размера и внутренних структур. Авторы исследуют взаимосвязь между личностными характеристиками руководителя и избранным им типом стратегического планирования, различные стили руководства и степень их зависимости от характера руководителя.

В статье показано стратегическое планирование как процесс формирования стратегических решений, ядром которых является стратегический выбор, основанный на сравнении целей предприятия с имеющимися потенциальными ресурсами. Даются пути разработки эффективной стратегии управления, позволяющие сохранить конкурентоспособность предприятия в долговременной перспективе.

В данной статье автор, основываясь на личном опыте, описывает процессно-стоимостной подход к стратегическому управлению холдингом. При этом предлагаемые методы и инструменты могут быть использованы для постановки
регулярного процесса стратегического управления как в холдингах предприятий реального сектора, так и в банковских и смешанных холдингах, а также в
отдельных бизнес-единицах и компаниях, не являющихся холдингами.

В статье рассмотрена одна из ключевых проблем, связанных с дальнейшим
развитием и совершенствованием сбалансированной системы показателей —
BALANCED SCORECARD, а именно "выравнивание" стратегических приоритетов
путем усиления клиентской составляющей и фокусирования внимания на показателях потребительского капитала. На практике компании слишком часто увлекаются созданием продуктов и продвижением услуг, которые нравятся им самим, но не вызывают восхищения у потребителей. Менеджеры забывают, что
именно потребители являются главным активом, приносящим прибыль, а взглянуть на свою компанию со стороны и создать привлекательный для потребителей образ означает приобрести успех. Поэтому Balanced Scorecard должна быть
по-настоящему сбалансирована не только в отношении финансовых и нефинансовых показателей, но и в отношении интересов потребителей и акционеров.

Концепция управления стоимостью (VMB Value Based Managment) привлекает к себе пристальное внимание российских менеджеров. Однако наибольший интерес вызывает не вопрос целесообразности применения данной концепции, а инструменты создания и управления желаемой стоимостью компании. Именно этим проблемам и посвящена данная статья.

Анализ наиболее популярных в последние годы систем управленческого контроля показывает, что построены они на других принципах и выполняют другие функции, чем традиционные подходы. На смену неоклассической экономической теории фирмы приходит социально ориентированная теория заинтересованных сторон, а традиционное управление, которое ориентировано на внутренние процессы, постепенно сменяется стратегическим управлением, где внимание акцентируется на внешней стороне организации. Рассматриваемая в статье система показателей ответственности (ASC) отличается от методики Balanced Scorecard, но не является ее прямым конкурентом. Методика, используемая в ASC, может рассматриваться как существенное дополнение, углубление теоретических основ Balanced Scorecard, поскольку каждая из этих моделей является своеобразным воплощением идей, порожденных теорией заинтересованных сторон.

Долгосрочные и дорогостоящие исследования не обязательно проводить для того, чтобы оценить эффективность вашего бизнеса. Каждый руководитель способен выработать и внедрить собственную систему оценки эффективности. Причем набор таких показателей довольно ограничен и его легко контролировать. Предлагаемый в статье инструмент разработки показателей эффективности предприятия довольно прост, но в то же время охватывает приоритетные направления деятельности предприятия. Использование показателей эффективности существенно повышает управляемость и прозрачность бизнеса, позволяет руководителю быть уверенным в правильности принимаемых решений.

В статье рассматриваются возможности и препятствия при достижении российскими компаниями "выдающихся" результатов. Основой обзора послужила книга Джима Коллинза "От хорошего к великому", где обобщен опыт 11 американских компаний. Какими должны быть лидер, команда, стратегия, бизнес-модель, ценности лучших российских компаний? Настало ли время создавать "выдающиеся" российские компании или следует ограничиться построением "правильных" компаний? В статье не даются окончательные ответы, но поднимается ряд вопросов, которые трудно обойти на пути к действительно "выдающимся" результатам.

Глобальные изменения мирового рынка свидетельствуют о том, что все большее внимание западные и европейские лидеры бизнеса уделяют потенциалу рынка российского. Но что позволит российским компаниям составить достойную конкуренцию мировым лидерам на российском рынке? В статье рассматриваются те факторы, которые приобретают все большую значимость при разработке стратегии роста компании в долгосрочной перспективе, подробно анализируются ключевые этапы стратегического планирования.