В формировании сетей российский бизнес, как обычно, нашел свой особый
путь, и в значительной мере этому способствовал кризис 1998 г. Однако рано или
поздно возникают вопросы: что делать дальше, для кого мы работаем и что
продаем, кто является нашим конкурентом. Магазин, универсам, гипермаркет —
это, прежде всего, товар и цена. Как выбрать единственно верную стратегию и
стать "любимым" для своих покупателей? С этими и некоторыми другими
вопросами мы постараемся разобраться.

Создание и коммуникатирование бренда для розничных компаний, продвигающих на рынке мультибренды, — более сложная задача, чем для тех, кто
продает единичные бренды. Однако для тех и других архитектура бренда
играет важную роль.

Статья раскрывает особенности использования правила 4Р в
ходе разработки маркетинговой стратегии среднеоптовой
фармацевтической компании, которая теряет лидирующие позиции в своем сегменте рынка. Практические рекомендации по
сегментированию клиентов, по изменению схем работы с ними, по исследованиям, которые необходимы в такой ситуации,
будут наиболее полезны для компаний, основу бизнеса которых составляет торговля.

Являются ли купоны, дающие потребителям скидки, эффективным приемом стимулирования продаж? Изучению данного вопроса посвящена эта статья, в которой авторы предприняли попытку дать объяснение стратегии отказа от купонов,
выбранной компанией Procter&Gamble, и интерпретировать
полученные результаты.

В статье автор рассматривает аспект маркетинговых коммуникаций с постоянными клиентами, касающийся программ
лояльности. Прочитав статью, читатели узнают об эволюции
лоялти-маркетинга; о том, что лежит в основе функционирования и развитие клубов лояльности; а также о тенденциях
дальнейшего развития программ построения диалога с постоянными клиентами.

В статье описываются главные приемы общения с целевыми рынками, показываются место и роль promotion в системе современных маркетинговых коммуникаций, рассматривается категориальная сетка понятия promotion. В своих теоретических выводах автор,
опираясь на собственный опыт проведения promotion в рекламном
агентстве TWIGA, рассматривает сильные и слабые места отдельных акций, дает соответствующие рекомендации.

В статье автор делится с читателем своим представлением о
российском рынке директ-маркетинга, дает сравнительные
характеристики, обрисовывает возможные новые пространства для применения концепции ДМ в условиях постсоветского общества.

Как правило, многие небольшие компании решают задачи сбыта, опираясь
на интуицию, а не на знания. Причина этого — низкая квалификация персонала,
связанная с тем, что на определенном этапе развития нет средств на "крутых"
профессионалов. Но и при отсутствии менеджеров высокой квалификации можно
управлять процессом продаж достаточно эффективно. Именно об этом и идет речь
в статье, адресованной руководителям небольших торговых компаний.

Впервые в новой российской истории российские торговые компании подходят
к организационному кризису. Достигая более высокого уровня
торгового оборота, они начинают "тонуть" в не соответствующих новому уровню
деловой активности структурах и бизнес-процессах, отягощенных высокими
операционными издержками, стремительно растущими информационными потоками,
слабым уровнем управляемости, отсутствием должного разделения труда,
необходимого уровня делегирования полномочий и ответственности, что приводит
к резкому падению эффективности и росту напряженности внутри компаний.
Отсутствие у торговых предприятий стратегий развития, а также
последовательности и системности в их реализации, недооценка важности
обеспечения организационного развития приводят к борьбе за выживание
сформированных на новых рынках структур и, как правило, к потере данных рынков.
Развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех
составляющих его элементов — стратегии, структуры, системы технического
и технологического обеспечения, системы управления, корпоративной культуры
и системы управления персоналом.
Без реальной координации и поддержки со стороны аппарата управления,
собственников и всего персонала, задействованного в изменениях, процесс
развития организации обречен на провал.
Скорость изменений зависит не только от интенсивности работы с организацией,
но и от ее потенциала, реального состояния и готовности к изменениям.
Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения
и продолжается в течение всего периода ее деятельности. Изменения,
сопровождающие развитие торгового предприятия, должны быть не данью моде,
а реальными действиями, направленными на изменение
его качественного состояния.

В своей статье автор поднимает насущный вопрос современного бизнеса —
предоставление сервиса во всем его широком понимании от ответа
на обычный телефонный звонок до правил работы со сложными клиентами.
В статье изложен обобщенный анализ современных подходов к вопросам Customer
Service с учетом российской специфики. Приведено достаточное количество
примеров, в том числе и из практики автора. Данный материал будет полезен
как менеджерам среднего звена, так и управленцам более крупного уровня.