Голод в знаниях о современных методах, приемах и тенденциях управления в рыночных условиях, испытываемый как в научных, так и в практических кругах, иногда порождает всеядность. Стремление воспроизвести и тиражировать некоторую сложившуюся схему, последовательность действий, примитивизировать рекомендации зачастую приводят к плачевным результатам. В статье сделан акцент на эволюционных изменениях в формах организации и управления бизнесом, которые в корне меняют сложившиеся управленческие концепции.

Для успешной работы по преодолению маркетинговых барьеров на предприятии необходимо выработать максимально общий подход к взаимоотношениям с окружающей средой. Статья рассказывает о том, как это сделать.

В погоне за лидерством на рынке торговые организации пытаются любым способом увеличить мощности компаний, не думая об их эффективности. Зачастую основное внимание уделяется структурам и отдельным процессам. Приоритет отдается подразделениям продаж, а обеспечивающие процессы сбыта подразделения остаются без должного внимания. Возникает парадоксальная ситуация, когда столь ожидаемое и желанное увеличение товарооборота приводит к дисбалансу внутренней среды организации, снижению качественных показателей компании и потере ключевых клиентов. Становятся очевидны противоречия, вызванные ростом фонда заработной платы и снижением уровня производительности труда. Концентрация на рабочих процессах, их надлежащее организационное и управленческое обеспечение, при безусловной ориентации этих процессов на клиентов залог успеха торговых организаций.

В статье рассматриваются основные организационные макро- и микроструктуры, уровни управления, система распределения ответственности, а также влияние японского стиля управления, корпоративной культуры на оргструктуру японских ТНК. Кроме того, в настоящей статье описываются современные тенденции трансформации ряда формальных и неформальных элементов организационной структуры японских корпораций: ослабление влияния финансово-промышленных групп (кэйрэцу), разделение функций управления и контроля, более широкое использование центров прибыли и т. д.

Организации упорядочивают деятельность общества во многих областях, но существенным является их влияние прежде всего, на осуществление процесса продаж. Предложена модель взаимодействия интересов производителей и потребителей, которая показывает, что при значительном пересечении областей интересов открывается поле взаимодействия, в котором и образуются организации, осуществляющие процесс взаимодействия путем продаж. Изучена зависимость управления продажами как показателя эффективности организации от численности персонала, и установлено, что, вопреки распространенному мнению, она возрастает с увеличением численности организации. Определены также показатели, описывающие культуру и стиль управления, и предложена модель управления структурой организации для улучшения продаж, экспериментальная проверка которой показала ее справедливость в рассмотренных пределах.

Статья предлагает эмпирическую модель для анализа полного спектра
и характера задач процесса продаж диверсифицированной компании, работающей
на промышленных рынках, с целью определения необходимой структуры
отдела продаж.

Излагается личный опыт автора по организации и управлению продажами
в современных оптово-розничных компаниях. Рассматриваются три группы вопросов:
организационно-управленческое формирование или управленческая настройка
компании; организация, управление и методическое обеспечение продаж, в том числе
и региональных; маркетинговое обеспечение развития бизнеса. Из неоднократно
апробированных на практике автора документов полностью приводится должностная
инструкция регионального менеджера по продажам, бизнес-план и отчет по
командировке регионального менеджера, опыт по организации мониторинга
конкурентов. Материал может быть использован как руководителями крупных компаний,
так и только начинающими бизнес. В первом случае — для корректировки
организационно-управленческой работы, во втором — во избежание заранее известных
ошибок и для грамотной организации предприятия
с самого начала его функционирования.

Впервые в новой российской истории российские торговые компании подходят
к организационному кризису. Достигая более высокого уровня
торгового оборота, они начинают "тонуть" в не соответствующих новому уровню
деловой активности структурах и бизнес-процессах, отягощенных высокими
операционными издержками, стремительно растущими информационными потоками,
слабым уровнем управляемости, отсутствием должного разделения труда,
необходимого уровня делегирования полномочий и ответственности, что приводит
к резкому падению эффективности и росту напряженности внутри компаний.
Отсутствие у торговых предприятий стратегий развития, а также
последовательности и системности в их реализации, недооценка важности
обеспечения организационного развития приводят к борьбе за выживание
сформированных на новых рынках структур и, как правило, к потере данных рынков.
Развитие организации должно сопровождаться системным изменением всех
составляющих его элементов — стратегии, структуры, системы технического
и технологического обеспечения, системы управления, корпоративной культуры
и системы управления персоналом.
Без реальной координации и поддержки со стороны аппарата управления,
собственников и всего персонала, задействованного в изменениях, процесс
развития организации обречен на провал.
Скорость изменений зависит не только от интенсивности работы с организацией,
но и от ее потенциала, реального состояния и готовности к изменениям.
Процесс развития организации начинается с момента ее учреждения
и продолжается в течение всего периода ее деятельности. Изменения,
сопровождающие развитие торгового предприятия, должны быть не данью моде,
а реальными действиями, направленными на изменение
его качественного состояния.

Целью настоящей статьи является рассмотрение особенностей организации службы маркетинга на предприятиях России с
учетом 5-летнего опыта работы и сотрудничества с предпринимателями различных сфер бизнеса. Особенности организации маркетинга связаны со спецификой настоящей рыночной
ситуации в России и перспективами ее дальнейшего развития.
Автор сразу хотел бы предостеречь читателя. В данной статье представлены ни в коем случае не прямые рекомендации
для компаний, а лишь некоторые обобщенные автором выводы. Каждая конкретная фирма (специфика набора ресурсов),
ее товар и рынок создают такое многообразие решений в области организации маркетинговой деятельности, что было бы
глупо пытаться заключить их в рамки нескольких типичных
моделей. Однако представленные в статье модели, предположения и тезисы могут помочь руководителям определиться с
целями службы маркетинга в сегодняшней ситуации, возможно, и скорректировать ее функционирование.