Цель данной статьи — выявить условия, при которых современная дистрибьюторская компания может быть эффективной. В статье автор отобразила свое видение рыночной ситуации, рассмотрев успех действующих игроков рынка. Их опыт подтверждает, что устойчивым конкурентным преимуществом для компаний сегодня становится гибкость на всех уровнях: во взаимоотношениях с партнерами, в стратегии и тактике дистрибьюторской компании и т. д. При этом инструментом, обеспечивающим управляемость компании, становится корпоративная информационная система — гибкая и созданная с учетом потребностей и стратегии развития компании. Все положения иллюстрируются конкретными примерами из практики российских дистрибьюторских компаний.

В последнее время вопрос передачи управления бизнесом от собственника
наемным управляющим становится все более актуальным. Для принятия решения о выборе той или иной кандидатуры акционерам необходимо знать,
какой тип руководителя будет максимально эффективен на данной стадии
развития организации. В третьем материале руководителей консалтинговой
компании "Росконсалтпроект", продолжающем серию публикаций о групповой динамике, приводится авторская классификация управленческих типов,
в которой их "предназначение" описано на основе реального опыта работы с российскими компаниями в течение двух последних лет.

Статья посвящена реорганизации акционерных обществ, авторы опираются
на собственный опыт участия в подобных проектах. В публикации представлен подробный типовой план проведения реорганизации в форме присоединения, и все мероприятия, включенные в этот план, распределены по четырем основным этапам. Авторы анализируют характерные проблемы, возникающие в ходе реорганизации, и указывают на способы их разрешения.

В статье рассмотрены пять "золотых правил" управления результативностью
и эффективностью работы предприятий, в числе которых: обоснованный выбор номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, установление на предприятии режима работы с использованием всех его производственных ресурсов и возможностей, обеспечение соответствия имеющихся активов доходам предприятия, нормирование
и нормализация нематериальных активов, а также управление стоимостью
земельного участка предприятия с целью максимизации этой стоимости за
счет улучшения его качества.

Результаты применения технологии бенчмаркинга в разработке маркетинговых стратегий и поиске технологических новаций являются общепризнанными. Новой сферой использования бенчмаркинга становится область финансов и кадровая работа. В данной статье будут раскрыты особенности финансового бенчмаркинга в процессно-интегрированной трактовке (продолжение
этой работы, где речь пойдет о финансовых индикаторах эффективности
бенчмаркинга, будет опубликовано в следующем номере).

Хотя руководители некоторых организаций утверждают, что у них имеются совершенные и хорошо интегрированные текущие и перспективные программы
управления эффективностью, за последние два года концепция управления эффективностью претерпела значительные изменения. Вплоть до конца 1990-х гг.
исполнительный менеджмент как концепцию изучали в школах бизнеса, и он
преимущественно касался понятия сбалансированных показателей. Изучением
данного вопроса вплотную занимались некоторые продавцы из числа наиболее
перспективных, но никак не производители программного обеспечения, т. к. повсеместное планирование ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP)
и приемов CRM было намного более прибыльным. Однако ситуация изменилась.
Управление эффективностью "выскочило из своей детской коляски и начало
пронзительно кричать в детской". Точно так же, как любой малыш, оно наделало много шума, и иногда его было очень сложно понять. Даже то, когда и в каком порядке происходили события, трудно установить, но изменение концепции
очевидно. В этой статье рассматриваются: стремительная эволюция процесса
управления эффективностью; конкурентные и регулирующие воздействия, которые обеспечивают импульс для управления эффективностью; а также то, как
компании объединяют отдельные методологии управления эффективностью в
комплексные решения.

В последние годы, с завершением основных процессов по переделу собственности, многие новоиспеченные владельцы наконец обратили внимание на приобретенные активы и обнаружили, что движение финансовых потоков многих холдингов напоминает броуновское. Предпринимались различные попытки нормализовать данный процесс — и полная передача полномочий директорам предприятий, входящих в холдинг, и тотальный контроль с реорганизацией всех предприятий в одно юридическое лицо. Являясь сторонником жесткой централизации управления, автор предпочитает избегать крайностей и рассматривает в данной статье возможность организации централизованной системы управления финансами нескольких предприятий, входящих в холдинговую структуру, с сохранением ими юридической самостоятельности.

В данной статье описываются разработка
и применение системы оценки качества работы компании с использованием компьютерных сетей, а также влияние этой системы на оптимизацию бизнес-процессов компании,
производящей алюминиевую фольгу, в центральном районе Шотландии. Авторы
анализируют преимущества данной системы
в контексте структуры оценки эффективности
компании, ее бизнес-процессов и культуры,
направленной на улучшение качества
работы компании. Особое внимание уделяется важности применения командой менеджеров статистических технологий для контроля качества, чтобы отследить влияние критических
переменных затрат на производительность
процесса.

В статье автор предлагает анализ внедрения регионального регулируемого
механизма распределения прав на экономический ущерб — механизма более
совершенного и имеющего ряд преимуществ, с точки зрения социальной экологии, перед существующими аналогами. В основе предложенного механизма
лежит разработанная автором система региональных показателей социально-экологической деятельности предприятий, включающая определение их
уровня социально-экологического развития. Кроме того, в статье предлагается алгоритм выбора стратегии функционирования предприятия и определения уровня социально-экологического развития социальных субъектов.

Во втором материале, входящем в цикл статей, посвященных бизнес-аспектам
феномена групповой динамики, автор на реальном примере из своей консультационной практики рассматривает стадии и законы развития организации как группы. Основное внимание уделено опасностям, которые могут
представлять для компании негативные проявления групповых процессов, и
практическим рекомендациям, следование которым может помочь управленцу в конфликтной ситуации не только "сохранить свое кресло", но и превратить угрозы в возможности.