Хотя руководители некоторых организаций утверждают, что у них имеются совершенные и хорошо интегрированные текущие и перспективные программы
управления эффективностью, за последние два года концепция управления эффективностью претерпела значительные изменения. Вплоть до конца 1990-х гг.
исполнительный менеджмент как концепцию изучали в школах бизнеса, и он
преимущественно касался понятия сбалансированных показателей. Изучением
данного вопроса вплотную занимались некоторые продавцы из числа наиболее
перспективных, но никак не производители программного обеспечения, т. к. повсеместное планирование ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP)
и приемов CRM было намного более прибыльным. Однако ситуация изменилась.
Управление эффективностью "выскочило из своей детской коляски и начало
пронзительно кричать в детской". Точно так же, как любой малыш, оно наделало много шума, и иногда его было очень сложно понять. Даже то, когда и в каком порядке происходили события, трудно установить, но изменение концепции
очевидно. В этой статье рассматриваются: стремительная эволюция процесса
управления эффективностью; конкурентные и регулирующие воздействия, которые обеспечивают импульс для управления эффективностью; а также то, как
компании объединяют отдельные методологии управления эффективностью в
комплексные решения.

В статье автор предлагает анализ внедрения регионального регулируемого
механизма распределения прав на экономический ущерб — механизма более
совершенного и имеющего ряд преимуществ, с точки зрения социальной экологии, перед существующими аналогами. В основе предложенного механизма
лежит разработанная автором система региональных показателей социально-экологической деятельности предприятий, включающая определение их
уровня социально-экологического развития. Кроме того, в статье предлагается алгоритм выбора стратегии функционирования предприятия и определения уровня социально-экологического развития социальных субъектов.

Во втором материале, входящем в цикл статей, посвященных бизнес-аспектам
феномена групповой динамики, автор на реальном примере из своей консультационной практики рассматривает стадии и законы развития организации как группы. Основное внимание уделено опасностям, которые могут
представлять для компании негативные проявления групповых процессов, и
практическим рекомендациям, следование которым может помочь управленцу в конфликтной ситуации не только "сохранить свое кресло", но и превратить угрозы в возможности.

В статье рассматриваются особенности формирования корпоративного управления в компаниях общефедерального масштаба с развитой филиальной
сетью. При этом авторы опираются на собственный опыт организации управления в подобных компаниях. В публикации приводятся схемы основных управленческих потоков, возможные варианты распределения задач между руководителями. Материал статьи в большей степени ориентирован на компании с
сетью филиалов, большинство из которых занято производством и продажей
одного и того же продукта и имеет высокую однородность организационной
структуры. Однако можно надеяться, что этот опыт будет полезен и для других
крупных компаний, например, с вертикально ориентированной структурой.

В этой статье рассматриваются вопросы, связанные с управлением интегрированными бизнес-группами (ИБГ): происхождение, принципы построения
и направления совершенствования структур управления ИБГ. Один из наиболее сложных вопросов — это эффективность структур управления ИБГ
(факторы, которые на нее влияют, критерии оценки эффективности и способы ее повышения).

Автор данной статьи делится опытом, связанным с переводом дистрибьюторского центра с обычного режима работы (9:00–18:00) на круглосуточный график. Описаны этапы подготовки всех отделов (склада, сервис-центра, отдела доставки) к новому режиму. Показаны преимущества круглосуточного графика работы.

Данная статья — попытка применить маркетинговый "изнаночный" подход к
рассмотрению сути конкуренции. Анализируются возможности традиционных способов управления конкурентоспособностью участников рынка. Вниманию читателей предлагается практический способ создания конкурентного преимущества нового типа по опробованной методике. Эффективность
способа рассматривается на примерах из практики современного российского бизнеса. Даются общие рекомендации по самостоятельному применению предложенной методики.

Признание того факта, что интересы участников деятельности компании (миноритарных и мажоритарных собственников, кредиторов, менеджеров и т. п.)
различны, влечет за собой поиск специфических механизмов сглаживания
конфликтов (внешних и внутренних). К внутренним механизмам относят
системы компенсации топ-менеджерам, членам совета директоров, менеджерам среднего и низшего звена. В данной статье рассматриваются разнообразные алгоритмы построения долгосрочных форм компенсаций, связанные с "долевым участием" в капитале компании. Акцент сделан на анализ
опционных программ долгосрочного вознаграждения.

Реализация стоимостного управления и внедрение компенсационного пакета,
который зависит от "вклада в стоимость", требуют построения в ряде случаев достаточно сложной конструкции, связывающей воедино текущие и долгосрочные, денежные и "идейные" формы вознаграждений и стимулирования
к труду. В первой части автор в основном обращает внимание на современные
требования к определению систем вознаграждений и на принципы, которыми
следует руководствоваться при построении стоимостной модели управления.

Основная цель деятельности любого предприятия или коммерческой организации — извлечение (получение) прибыли для целей развития и удовлетворения социальных нужд. Что же является главным инструментом ее получения
в каждом коллективе? Безусловно, сотрудники. Из каких же источников
предприниматель и работающие у него могут извлечь прибыль? Существует
три источника: интеллектуальный, структурный и потребительский капитал
фирмы, коммерческой организации, которые реализуются через продвижение
бренда, товарного знака фирмы, патентов, снижения себестоимости и расширения рынка сбыта.